如何应对上级领导年度考评无依据扣分？
首先，你所遇到的情况绝对不是少数，基本上每家公司都有这样的情况。但是，这种情况应该不代表领导奇葩。
在中国，最常见的一种考核方式就是领导一个人说的算，所谓根据表现来评价，实际上大部分都是靠个人的喜好评价。这其实也是很容易理解的。
一，多数行业职位的工作是不好量化的。比如一个程序员，他的工作怎么量化呢？据我所知，无论一线互联网公司也好，大型外企也好，对于程序员的量化都不能很好的实践，虽说各家都有量化指标，但是都太主观，是不能很有说服力的对每一个员工说出评价理由的。这点上，可能销售类工作会好一些，毕竟销售业绩指标是硬指标，不需要任何的修饰，直接就可以判断完成度。但是，这样的指标是不是一定服众呢？未必。评价是一门很深的学问，只能让大多数人觉得ok就是很不错了。
二，中国文化造成的。中国有传统的儒家文化，有比较深的层级观念，这也就引申出了权力的象征。所以，当直接领导给我们评价时，我们基本没有直接顶撞的能力，只能心里记住这种感觉，找机会证明自己。反过来，这也促使了权力越来越实体化，领导会更加随意的使用自己权力。让这样的情况变得越来越常见。在这点上，即使外企本土化后都免不了染上这种习气。只能通过不断的变革来推进反馈机制的发展，即员工对领导的评价来制衡领导的权力滥用。
三，“大锅饭”思想。领导并不希望真的竞争出死活，当然个别公司有淘汰指标也是领导没有办法的事。在这种思想下，领导们倾向于评价基本一致，所以回出现大家都是表现良好，缺很少有表现优秀。所以，当这个时候你问领导为什么我不是优秀或差时，领导会很诧异，因为他可不希望破坏统一平衡一团和气的状态。
所以，在国内，不同行业多少都会有这样的事情。在你还没能成为领导的时候，也只能接受了。但这不代表要成为逆来顺受，应该说要调整心态积极面对评价。同时进一步推进评价体系的总体变革，包括员工评价领导，参数化量化考核指标等。
向上管理是一门很深的学问。
他可以做到领导，必然有原因的，不要先入为主，替他打一个奇葩标签。
设身处地的想，你的手下绩效都是60分，作为领导，你有面子吗？损人害己的事，他傻吗？
所谓的无理由，只不过是信息不对称。可能的情况是，老板或许因为整体业绩不达标，暗示领导这么做。公司财务紧张，需要缩减工资绩效支出，甚至借此逼迫个别员工主动离职等等。
凡事多想想，别只看表面，以上供参考。
纯手打，望***纳
大公司一般都会有年度KPI考核，考核结果涉及到年终奖的多少，年度加薪幅度。对个人来说还是非常重要的。
考核结果一般呈正太分布，大多数人都在满足公司期望值，少数会超出期望，或者不满足公司期望值。
楼主部门的情况是第三种，不满足期望值。如果是少数人不满足期望，且领导专门找这些人谈话，交流后续应当如何去提升，改善，这就是一个健康的考核机制。
但如果整个部门考核都不好，说明公司今年的效益不好，想克扣员工年终奖，来削减成本。比如说今年，或者说还有明年的汽车行业。
终究来说，如果整个部门的考核结果都不好，说明一定是公司哪里出问题了。在继续做好自己本职工作的同时，也应当准备好简历，不时看下外部的机会，两到三个月面试个一到两次，将面试消失于无形中。随时掌握自己的主动权
建议单位领导建立建全考评打分规则，确保公平；做好自已，以实绩取胜；加强沟通和汇报，争取支持；对不平等待人的，用好你手中民主测评机会和权力，众人团结，淘汰他（她）。
1.做任何工作自己首先要清楚明白，尽量做好，避免出现胡搅蛮缠。
2.当一些事务***情没有对错之分时，不要当面争执，一笑而过即可。
3.当自己得理时不要有过激行为，点到为止就好。
4.坚决不说风言风语。
5.有冲突时候用事实说话，不要太多的狡辩和推卸。
广新考场科目三考试几人一车？
广新考场科目三考试一般是两人一车。考生根据自己的预约时间到达考点，交给工作人员相关的材料并在等待区等待。
考场有专用的考试车辆，通常是由教练或工作人员驾驶一辆手动档车或自动档车，每辆车一般安排两名考生进行考试，在考试过程中会交替进行驾驶，一人控制油门、刹车和档位，另一人观察周围的交通情况并提醒驾驶员。每组考生的考试时间约为40分钟左右。考试要求考生熟练掌握驾驶技能，注意安全行车和文明驾驶，通过考试之后才能获得驾照。
广新考场科目三考试中，一般情况下会有两名考生共乘一辆车前往考试路线，由一名考官随车监管。但是，在考场运营安排等因素影响下，也可能出现三人一车或者单独一人一车的情况。
考场会根据实际情况灵活调整车辆配备，以确保每名考生的考试时间和考试环境都得到充分保障，提供公平、公正的评测体验。
考生也需保持足够的耐心和理解，遵守考试规则，认真完成考试程序。
部门间考核如何公平？
（1）加权法（亦称“难度系数法”）
是指通过对部门或岗位贡献价值、考核难易程度进行评估，企业在指标设置的时候，可以根据各部门的工作结果输出、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同，结合历史数据，把各部门或岗位考核指标添加权数（或称难度系数），以达到平衡各部门绩效考核结果的差异。
①针对部门的不同、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同等，设定相应的难度系数，以区分该绩效指标的贡献度和难易程度。
②考核时适当向难度系数高的指标倾斜，鼓励员工选择或挑战难度系数高的指标。
